L’importance du management agile en entreprise

Le besoin d’une nouvelle approche managériale agile est né de la difficulté que rencontraient certaines entreprises à s’adapter à un environnement économique en pleine mutation. Il entend faire passer l’entreprise d’une “boîte noire” hermétique à une entité mouvante, flexible et ouverte sur son environnement. Équipes autonomes, objectifs réajustés, délégation du travail… ce style de management repose sur des principes “participatifs” :

• La convergence vers le client : le management agile permet au top management d’anticiper les tendances et les demandes de clients toujours plus exigeants. On passe donc d’une approche “produit” à une approche “client” dans un contexte marqué par l’hyperspécialisation des produits.
• La coresponsabilité : les résultats dépendent de l’action de chaque collaborateur, de chaque dirigeant mais aussi des processus qui les lient. Le management agile adopte la coresponsabilité comme principe de base afin de répondre de manière collective et coopérative aux exigences du client.
• S’ouvrir aux nouvelles configurations de travail : l’agilité consiste aussi à donner aux collaborateurs l’opportunité de choisir eux-mêmes, dans la mesure du possible et dans des cadres bien déterminés, leur lieu de travail grâce au télétravail ou au coworking. Cela permet de réduire les temps de trajet, d’améliorer la qualité de vie des collaborateurs, de limiter les absences et les retards mais aussi de responsabiliser. L’idée ici est de ne pas “refuser” ces configurations “par principe”.
• Faire confiance aux jeunes talents : dans un contexte marqué par la guerre des talents, le management agile va chercher à les attirer, que ce soit par un CDI ou en les enrôlant en tant que freelances. On vise ainsi à étendre les frontières physiques de l’entreprise pour gagner en productivité et satisfaire les besoins ponctuels en expertise.
• Encourager l’intrapreneuriat pour trouver des solutions innovantes en interne à des problématiques réelles qui impactent directement les collaborateurs.

Les résultats des études qui se sont penchées, depuis 2011, sur le management agile plaident largement en sa faveur et confirment l’énorme intérêt qu’il présente pour l’entreprise. A titre d’exemple, une étude réalisée en 2014 par VersionOne, auprès de participants expérimentés en agilité, révèle que le taux de réussite des projets élaborés via des méthodes agiles s’élève à 53 %.

La majorité écrasante des personnes ayant participé à cette étude, soit 84 %, affirme que la productivité des équipes s’est nettement améliorée suite à l’adoption des méthodes agiles, tandis que 87 % d’entre eux estiment que cette nouvelle approche managériale leur apporte de grandes facilités dans la gestion des priorités relatives aux projets en cours de développement.

A ces résultats très probants s’ajoutent d’autres chiffres révélateurs quant au degré de satisfaction des entreprises ayant recours au management agile. Ainsi, 79 % des personnes interrogées estiment que leurs équipes sont plus motivées. Ces dernières atteignent même une qualité 250 % supérieure, affirme une autre étude de Rally Software.

Alors qu’en 2009, 35 % des entreprises ne disposaient d’aucune équipe agile, l’étude de VersionOne a montré qu’en 2014, ce taux n’était que de 5 %. Enfin, 45 % des personnes interrogées affirment que leur entreprise compte plus de 50 % d’équipes agiles.

Le virage numérique entrepris par les entreprises est déjà un bouleversement qui suscite, inévitablement, quelques résistances au changement. L’implémentation d’un management agile doit donc se faire progressivement. L’attachement à la gestion hiérarchique, bureaucratique et traditionnelle ne peut être brisé de manière brusque. De plus, certains secteurs d’activité ne se prêtent pas forcément à tous les principes du management agile (BTP et industrie, notamment).

Il faut également noter que le déploiement des principes du management agile exige une certaine transparence, une certaine confiance et surtout une forte autonomie des collaborateurs, ce qui peut accroître les risques d’erreur.