Qu’est-ce que le management sans hiérarchie ?

Oser le management sans manager va questionner nos formations, nos partis pris mais aussi nos habitudes au quotidien. Pourtant, de nombreux avantages sont à la clé, à condition de réunir les conditions nécessaires à la réussite de cette approche (salariés ayant le sens de la responsabilité, entreprise compétitive, ressources suffisantes, etc.). Les entreprises qui évoluent rapidement se rendent vite compte que les processus mis en place pour accompagner l’augmentation des effectifs sont source de ralentissement et de flottement. Netflix, Spotify ou encore DCMN sont passées par là. « Sur 100 process, 95 ont disparu du jour au lendemain », explique Matthias Riedl, co-fondateur et Chief Growth Officer de DCMN.

Dans un premier temps, le management sans hiérarchie favorise un gain de temps considérable, étant donné que les décisions d’ordre opérationnel sont directement prises par les collaborateurs sans remonter jusqu’à la direction. Ils deviennent ainsi des intrapreneurs plutôt que de simples exécutants, ce qui valorise leur travail et renforce leur sentiment d’appartenance. C’est également un excellent déclencheur d’initiatives, puisque les collaborateurs sont plus enclins à exprimer leur plein potentiel. En fonctionnant avec des procédures et contrôles limités, l’entreprise peut ainsi maîtriser les coûts du management et gagner en agilité. Débarrassée d’une partie de ses chaînes bureaucratiques, l’entreprise peut ainsi se focaliser sur les besoins de ses clients plutôt que sur ses divisions hiérarchiques. On se recentre sur les fondamentaux tout en valorisant son capital immatériel… rien que ça !

Dans les faits, le travail des cadres intermédiaires devient plus discret, voire inexistant, favorisant un lien immédiat entre le top management et les collaborateurs. Les retombées de cette configuration sont incertaines, puisqu’elle peut à la fois motiver les salariés ou brider leur prise de risque.

D’un autre côté, et bien qu’elle fasse plutôt office de repoussoir pour la nouvelle génération, la hiérarchie a le mérite d’établir un organigramme clair et facilement assimilable, orientant les uns et les autres sur la posture à adopter à chaque situation. Notons enfin que tous les collaborateurs ne sont pas à l’aise avec l’autonomie pure et dure, puisque les moins expérimentés auront toujours besoin d’un appui pour progresser.

Lorsqu’on regarde de près le fonctionnement de l’entreprise dite « libérée », on se rend compte qu’il ne s’agit pas de basculer dans l’anarchie, car la hiérarchie est toujours là, mais elle est collective, avec cercles inférieurs, chapeautés par des objectifs et le dessein de la satisfaction du client.

Il n’y a pas vraiment de recette miracle pour passer de l’organigramme vertical à un modèle holacratique basé sur l’intelligence collective. Certaines bonnes pratiques empiriques ont toutefois fait leurs preuves :

• On passe d’une organisation fonctionnelle à un raisonnement en cercles autonomes. Un cercle, que l’on peut percevoir comme un petit laboratoire, se présente comme une cellule de réflexion et d’action qui prend en charge des projets assignés au préalable. Les décisions sont prises collectivement, par consentement, avec des propositions formulées dans un document qui intègre également les objections des uns et des autres.
• En plus de leur travail au sein de chaque cercle, certains employés, leaders naturels, se chargent de la répartition des rôles et des ressources matérielles. Pour beaucoup, il s’agit de managers “déguisés”… mais c’est dans leur désignation que tout se joue : ils sont issus d’élections sans candidat.
• Manager sans hiérarchie n’est pas manager sans formalisme. En effet, cette forme d’organisation nécessite une formalisation complexe pour ne pas basculer dans l’anarchie. À chaque entreprise de définir sa constitution interne, son mode de fonctionnement et la raison d’être de chaque cercle.

Pour les 180 employés de l’entreprise Freigat, illustre fabricant suisse de sacs et d’accessoires à partir de matériaux récupérés, la hiérarchie pyramidale fait partie du passé. Depuis septembre 2016, l’entreprise zurichoise a troqué l’organisation classique pour miser sur l’intelligence collective. “On s’est rapidement rendu compte que les décisions n’étaient plus prises à la base, là où le savoir se trouve, mais par la direction”, explique Pascal Dulex, culture coach chez Freitag.

Outre-Atlantique, l’aplatissement des organigrammes bat son plein, comme l’observe le Wall Street Journal. Chez Valve Corporation, créateur de jeux vidéo, 300 collaborateurs prennent des décisions en concertation, sans patron, depuis 1996 ! Et ça marche. L’entreprise se targue même d’une rentabilité par employé “supérieure à Google, Amazon et Microsoft”. On a également opté pour l’abolition des liens de subordination chez August et Reaktor.

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